汽车4s店如何设定绩效，谁有汽车4s销售绩效考核大纲请教一下方案模版也OK谢谢了

1，谁有汽车4s销售绩效考核大纲请教一下方案模版也OK谢谢了

汽车4s销售绩效考核:总体销售量考核:总销售量达成; 各车型销售量达成展厅销售环节考核:迎宾环节; 接待环节; 试乘试驾环节; 谈判环节; 回访环节; 交车环节; 送别环节销售表卡管理考核;展厅5s管理考核;销售满意度考核;老客户推荐率考核;内部协调投诉考核;竟品话术考核;销售话术考核;解除客户抵御Q&A话术考核。希望我的回答能让您满意。

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2，汽车4S店服务经理绩效考核指标及标准

去百度文库，查看完整内容>内容来自用户:大海2009年度营运系统服务经理月度考评指标及标准类型考核指标权重考核目标考核标准1、本期客户保持率与上期客户保持率持平，40分；2、本期客户保持率比上期客户保持率每提高0.1%，加1分，加分至50封顶；3、本期客户保持率比上期客户保持率每下降0.1%，按对应季度分值扣分，扣完为止；1季度：0.5分、2季度：1.0分、3季度：1.5分、4季度：2.0分4、新建售后单位12个月之内不考核保持率，只考核进厂台次目标达成率：a.完成率101%-109%考核得分为42分；完成率110%-119%考核得分为44分；完成率≥120%考核得分为46分；b.完成率100%考核得分为40分；c.完成率95%-99%考核得分为35分；完成率90%-94%考核得分为30分；完成率85%-89%考核得分为25分；完成率＜85%考核得分为10分。统计数据由财务部提供。计算公式考核得数据来分提供源部门备注1、以新协力系统中抽取数据为准。营运部统计员每月初抽取以营运部上月月末为截止期的、以此前12(保持个月为统计周期的客户保持率数率)据并存档。每月保持率数据与上月数据对比，考核增减幅度。本单位客户保持率稳定、不下降，力求有所增长；客户保持新建店按2009年各售后单率（新建店：进厂40%位与集团公司签定的《台次目标2009年维修经营目标任务达成率）书》上的“入厂维修台次”为考核标准。1、客户保持率：在12个月的统计周期内，进厂客户数与客户档案总数的比值。保持率数据提取路径：新协力系统/维修管

现代：底薪+补助+配件提成+售后保养提成（根据绩效任务）+年底总提成+年底红包反正现代的月工资2000，基本上年收入5－－7万，还是有前途的，毕竟汽车产业现在发展迅猛，对你也是很好的，时间长了，可以担当售后总经理（一般很多店里都是销售和售后分开的）

汽车4S店服务经理绩效考核指标及标准

3，求4S店完整的绩效考核方案

A 项目考核基准观点配分方式优秀优良普通合格差一、工作品质与指导监督 1、正确性、周密性、方法适合性、善后清洁工作、服务客户效率 20 15 12 10 8 6 2、是否掌握所负责之职务电脑操作知识 25 20 15 12 10 8 3、是否掌握所负责之职务的专业知识 35 30 25 20 15 10 4、是否掌握所负责之职务相关的管理办法流程 35 30 25 20 15 10以上4项相加乘以0.4，如（20+25+35+35）*0.4=46分二、项目考核基准观点配分方式优秀良合格差 20 16 12 8独立性具独立思考和自主性,能独立自主地完成自己的业务,(别人不能按时配合,自己须整合处理,不能按时完成者也是本身的错,莫全部往别人身上推)整合性许多计划及工作须横跨其他部门寻求配合与协助,本身须有克服并整合此过程中他人本位主义,观念差异,意见不一的能力.稳定性每天的业务瞬息万变,须有环境改变时临机应变的能力.观察力有观察现行作法之缺点并提出改善方法之能力.执行力执行时有无拖泥带水,无法落实.高效率的执行能力是最不可缺的.回报力在主管要求的时间内主动回报处理过程及结果不是等主管问了回报.以上6项相加乘以0.3，如（20+20+20+20+20+20）*0.3=36分三、项目考核基准观点配分方式优秀良合格差 12 10 8 4 团队精神能摒除个人私利,协助并教导下属,合力完成团体(部门、公司)所决议事项人际协调主动积极建立同事友谊，和善与上司、同事或它部门人员配合，谦虚倾听他人意见纪律配合 1、出勤状况 2、贯彻公司(主管)指示不推拖 3、可配合状况修正自己的态度和方法主动积极 1、自我提升职务质与量的主动性 2、改善努力 3、挑战精神 4、提出意见成本意识不浪费时间和物资，有时间和物资成本意识以上5项相加乘以0.3，如（12+12+12+12+12）*0.3=18分总合以上三大项相加：32+36+18=100分以上你可以参考下

1 绩效考核工资：销售部全体员工实行绩效考核并与考核结果钩,固定工资（岗位工资+职务工资+工龄工资+福利工资）的相应比例用于绩效考核：1.1结构工资的拆分:销售部全体员工的月工资（岗位工资+职务（技能）工资+工龄工资+福利工资）的 80%作为固定工资按出勤/日工资率每月计发，剩余20%与每月的基本销售目标挂钩并按实际完成情况计发。1.2 绩效考核工资举例说明：销售部员工的月绩效考核工资的拆分比例为20%，以 xx销售部销售顾问为例：月固定工资=1200×80% = 960（出满勤）月绩效工资 =1200×20% = 240月实发工资=月固定工资×80% +月绩效工资×月销售目标完成率×管理绩效达标率销售顾问及大客户专员的管理绩效考核指标详见附件1销售主管/大客户经理/销售经理的管理绩效考核指标详见附件22 绩效考核奖金: 销售部全体人员(含经理)每月根据销售目标及管理绩效考核目标完成情况实行单台车单项奖励销售提成

求4S店完整的绩效考核方案

4，各位大侠速求汽车4S店全员绩效考核办法

售后工资绩效考核方案　　一、售后业务主管与备件业务提成部分　　1、服务经理业绩奖金　　业绩奖金＝净利润×1%×0.8×部门净利润完成率（季度考核成绩÷100）（详见部门经理年度考核方案）　　2、技术专家业绩奖金　　业绩奖金＝净利润×1%×0.6×部门净利润完成率×（月度考核成绩÷100）　　3、车间主管/前台主管业绩奖金　　业绩奖金＝净利润×1%×0.5×部门净利润完成率×（月度考核成绩÷100）　　4、信息员业绩奖金　　业绩奖金= 小组服务顾问业绩奖金×0.2× （月度考核成绩÷100）　　6、备件部门　　部门绩效奖金总额=(备件销售总额×0.4％+养护用品销售总额× 1%-部门办公费用) ×备件部门利润目标达成率　　⑴、备件经理业绩奖金=部门绩效奖金总额×50%×（月度考核成绩÷100）　　⑵、备件计划员业绩奖金=部门绩效奖金总额×30% ×（月度考核成绩÷100）　　⑶、仓库管理员业绩奖金=部门绩效奖金总额×20%×（月度考核成绩÷100）　　(系数根据实际人数进行调整)　　二、服务顾问产值业务提成部分　　1、产值部分任务与提成：　　以当月售后总产值任务为基础成比例分配，个人月产值任务a视正式服务顾问数量分配制定：　　业绩奖金=｛个人产值总额× 0.4％×个人业绩目标达成率 +个人接车台数（以 DMS 工单数为准）× 2 ×接车目标达成率｝×（月度考核成绩÷100） +养护用品提成×目标完成率+其它提成　　B、保险事故服务顾问：（以组月总产值计）　　业绩奖金=｛个人产值总额× 2％×个人业绩目标达成率 +个人接车台数（以 DMS 工单数为准）× 2｝× （月度考核成绩÷100） +养护用品提成+其它提成　　2、服务顾问养护产品任务与提成（以瓶数计算，每瓶提成8元并乘以完成系数）　　以产值任务完成情况为参照，　　情况一、完成或超额完成当月产值任务的，　　当月完成养护产品瓶数：Y瓶单瓶提成：X元/瓶　　Y＞200 X=10　　100 ＜Y≤200 X=8　　50 ＜Y≤100 X=6　　Y≤50 X=5　　情况二、当月产值任务未完成的，即m≤a万　　当月完成产值任务情况：m=a 单瓶提成：X元/瓶　　0.8a万＜m≤a 单瓶最高提成6元　　0.6a万≤m≤0.8a 单瓶最高提成5元　　m＜0.6a X=0　　3、续保任务与提成　　A、个人月基本任务为完成续保3台，潜在客户跟踪20台　　（要求有保险卡或保单、驾驶证、行驶证的复印件存档，并登记跟踪）　　个人当月完成保险任务2台（含）以上的，按保单商业险每单给予100元提成奖励　　个人当月未完成保险任务的，按每台车100元从工资中扣发　　潜在客户跟踪按20个基本任务计，每台车给予3元补贴，300元封顶，潜在客户跟踪未完成任务的，按每台20元从工资中扣发　　二、车间班组产值业务提成　　1、机电班组产值业务提成部分　　机电班组师傅底薪以1000计　　业绩奖金= (工时销售额-当月所耗辅料)÷1.17×提成系数）×(月度考核成绩÷100) +养护用品提成+其它提成　　任务目标系数　　未达基本目标 0.13　　基本目标 0.15　　挑战目标 0.17　　2、机电班组养护产品任务b与提成　　以当月班组工时完成情况为参照　　情况一、完成当月班组工时任务的，即m≥b万　　当月完成养护产品瓶数：Y瓶单瓶提成：X元/瓶　　Y＞150 X=12　　100 ＜Y≤150 X=10　　50 ＜Y≤100 X=8　　Y≤50 X=6　　情况二、当月产值任务未完成的，即m＜b万　　当月完成工时任务提成系数对应养护产品瓶数对应单瓶提成　　m＞1.5b万 18% 150以上 12　　b万＜m≤1.5b万 15% 100～150（含） 10　　0.8b万＜m≤b万 12% 70～100（含） 8　　0.5b万≤m≤0.8b万 10% 50（含）～70（含） 6　　m＜0.5b万 0 50以下 4　　3、钣金班组产值业务提成　　业绩奖金=｛(工时销售额-当月所耗辅料)÷1.17 × 提成系数× (月度考核成绩÷100)　　任务目标系数　　未达基本目标 0.15　　基本目标 0.17　　挑战目标 0.19　　4、质检员产值业务提成　　业绩奖金=｛接车台数（以签字的质检单为准）× 2 －质量返修处罚(因质量返场每台车处罚一百) ｝×（月度考核成绩÷100）　　5、机电、钣金返修率考核　　班组返修率不得大于3%，　　返修率在3%---5%的，按当月班组考核后总体提成的95%发放；　　返修率大于5%的，按当月班组考核后总体提成的90%发放；　　返修率超过10%的，除按当月班组考核后总体提成的90%发放外，视具体返修情况给予班组相关责任人额外处罚；　　情节严重，造成客户投诉的或造成重大影响和损失的，将追究相关班组人员责任。　　三、索赔员业务提成部分　　1、索赔专员小组业绩奖金=索赔总额 X 提成系数1%X部门净利润完成率×（月度考核成绩÷100）　　岗位系数　　索赔员 0.7　　索赔助理 0.3　　四、其他各项提成与调整　　1、精品提成按精品利润的20%发放给销售人员　　2、新车准备（PDI）补助提成：　　每台车车提成6元，考核检查完毕的车辆故障率，检查完毕的车辆每出现一次故障（漏检部分）给予20元处罚；　　3、救援补助提成：　　售后部每日安排救援值班人员，每人每天补助10元，如当晚需外出救援，外出救援者另补助10元。救援行程在150公里以上的加补20元，150公里以内的加补10元。每月底将救援单行政部备案核算。　　4、旧件、节省件回收奖励补助：　　废旧物品回收: 公司售后废旧物品由备件部处置及归整，对备件部进行考核，废旧物品收入的10%作为备件部的奖励，由备件经理报奖励人员计划给行政部备案，每季发放。　　5、所有工作人员因个人工作失误导致公司损失的，由当事顾问承担100％的成本费用。

5，我是汽车销售4S店的我需要一套针对销售顾问的KPI考核指标谁能

销售人员的工资结构作为销售人员，无论是属于哪个行业哪个公司，他们的工资结构都是一样的，一块是销售人员的基本工资,这一块通常都是固定的，具体数字因公司本身的情况和所处的城市消费水平而别；另一块是奖金或者提成，这一部分是浮动的，之所以要浮动，是为了给予销售人员以充分的激励，最大程度地发挥销售人员的积极能动性，在为公司创造最大效益的同时，也为个人也获得比较高的回报。因此，对于销售人员来说，最有价值的就是浮动工资这一块，销售人员看重的也是这一块。浮动工资的表现形式多样，包括奖金、提成等，奖金又可分为月度奖金、季度奖金、年终奖，以下我们把浮动工资统称为奖金。奖金不仅对于销售人员意义非凡，对于公司同样如此，科学地计算并管理销售销售人员的奖金，既能调动销售人员的积极性，又能使销售人员的行为尽可能的符合公司的利益。为此，不同行业不同公司纷纷引入了KPI考核制度，把销售人员的奖金跟一系列的KPI指标挂钩，销售人员要想拿到高的奖金，必须尽可能多地完成各项KPI指标。由此可见，如何科学合理的设定销售人员的KPI指标，使这些指标要既能充分调动销售人员的积极性，鼓励他们多创业绩并使有能力的销售人员能够拿到更高的薪水，又能对销售人员的行为作出指引，使之符合公司的战略、计划以及利益，成为了整个KPI考核制度的核心，也成为了能否科学管理销售人员奖金并能否充分调动销售人员积极性的关键。也许有人会说，既然是销售人员的KPI考核，所谓的KPI指标不就是销量吗？诚然，销量是销售人员KPI考核指标最重要和最基础的一项指标，但不是全部，随着现代企业的发展和人力资源制度的不断完善，销售人员的KPI考核指标也不断丰富和完善。与销量挂钩销量，这是销售人员KPI考核最基本和最原始的的指标，无论哪个行业哪个公司，凡是对销售人员的KPI考核指标里面都有这么一条，公司在期初的时候给销售人员设定一个销量指标，期末考核就根据期末销量完成的多少来对销售人员进行考核，完成的越高则反映销售人员表现越好，销售人员相应与之挂钩的奖金拿的也就越多。一般说来，与销量挂钩的KPI指标包括“数量指标”和“金额指标”，有些公司习惯用数量指标来衡量，比如件、箱、吨、台等等，而另外一些比较习惯用金额来衡量比如元或者美金等；与利润挂钩在原来对销售人员只设定销量指标考核的公司发现，只对销售人员考核销量出现了很多问题，比如销售人员为了完成销量指标，大力推销那些价格低同时也是低毛利甚至不赚钱的产品，因为这些产品有价格竞争力，推销起来比较容易而且市场需求比较大，销售人员很容易完成任务。这样往往造成销售人员的销量是完成了，也拿到了相应的高工资，但是公司有可能是不赚钱甚至亏损的，这样下去是不利于公司的持续经营的。比如某啤酒公司给某区域的销售人员下达了月10000箱的销量指标，该啤酒公司的产品包括毛利率最高的纯生啤酒、毛利率一般的普通啤酒和毛利率很低主要用来打击竞争对手的超爽啤酒，结果一个月下来，该区域完成了12000箱，其中低毛利的超爽啤酒就占了10000多箱，占整体销量的90%以上。单从总销量上来说，该区域可以说是超额完成了公司的指标，该区域的销售人员也普遍拿到了很高的奖金，但是公司的财务人员月底一核算，由于该占该区域整体销量90%以上的是低毛利的超爽啤酒，因此除掉经销商的毛利、运输费、促销费、销售人员的工资，公司在该区域是亏损的！后来该公司决定改革，该区域的销售任务仍然是10000台没有变，但是把任务细分到了产品种类上，10000台任务里面含2000箱高毛利的纯生啤酒，6000箱一般利润的普通啤酒，2000箱低毛利的超爽啤酒，这样销售人员不光要完成10000台的总任务，还必须的完成一定数量较高毛利的产品，这两项指标如果有一项不达标则销售人员拿不到100%的奖金或者提成就会相应的减少，这样驱使销售人员在完成总体销量的同时也去努力推销公司的高毛利产品，为公司多创造利润。再比如某汽车销售公司，一开始公司给销售人员只下达了销量指标，这样导致销售人员为了完成销售车辆台数，总是按照公司的底价跟客户成交，销售人员的业绩是完成了但公司的利润一般，后来公司改革，销售人员不仅要完成销售台数，还要完成一定的利润指标，规定销售人员一个月必须达到多少的利润，超过利润之外的才能提成，改革以后，销售人员不仅努力的完成了销售台数，还纷纷都争取以用户所能接受的最高价格成交，公司的利润从而也大幅提高，实现了良性循环。一般说来，与利润挂钩的KP指标包括“毛利”、“回款”、“高端产品比重”等；与其他销售指标挂钩无论是销量还是利润，其实都是从销售的角度来设定KPI指标，除了销量和利润以外，为对销售人员的工作做出指引以及完善对渠道的管理，很多公司在销量和利润的基础上再细分出其他更多的KPI指标来对销售人员的工作做出一个全面科学的评估。这些指标包括“新开客户数”指标，用来督促销售人员多开发新客户。“活跃客户数”指标，用来督促销售人员管理好现有的客户，保持与客户的一定成交率；“渠道管理”、“是否有窜货”、“价格管理”等指标，用来督促销售人员加强对渠道的管理，使渠道运作顺畅。与市场表现挂钩很多公司也对销售人员设定了销量和利润的KPI指标考核，但发现即使这样，还是存在一些问题，因为无论是销量还是利润，都是属于销售的范畴，销售人员主观认为只要完成这些销售指标就万事大吉了，导致销售人员为完成销量指标通常会不择手段，比如采取一些短期行为，从而有意或无意的忽略了公司品牌和产品在市场的表现。比如很多公司就发现，虽然有些销售人员的每个月销量指标完成很好，利润也不差，但是市场上几乎看不到该公司的产品，因为产品全部压在经销商的仓库；终端上也很少看到该公司产品曝光，因为业务员很少拜访终端客户；公司拨的促销费用也全部销售人员折算成了返利用于对经销商的压货；该公司产品在当地的市场份额不断萎缩等等。针对这种情况，一些国际性的大公司完善了对销售人员的KPI考核指标，不仅设定销量和利润指标，还加入了市场的表现。比如可口可乐公司在针对销售人员考核的KPI指标里面就设定了“终端生动化表现”、“促销活动执行”等市场指标，从而使得销售人员在完成销售指标的同时，也去主动关心公司产品在市场上的表现，这样，销售人员执行好了促销、陈列等市场任务，反过来又推动了销量的增长，从而使可口可乐的销量呈良性增长的态势。再比如诺基亚公司，在为销售人员设定销售指标的同时，还设定了市场份额指标，公司专门聘请第三方调查公司进行市场占有率的调查，如果销售人员完成了销售指标，但是市场份额在掉的话，同样是不合格的。总之，市场和销售是互为补充，相互促进的关系，在考核销售人员的KPI指标中加入市场的因素，使销售人员在关注销售指标的同时主动去承担市场的职能，有利于整个市场健康发展；与管理能力挂钩作为一名销售管理人员，他们的KPI考核不仅要设定销售和市场的指标，还应该跟他的管理表现挂钩，因为销售管理人员的职责不仅是要完成销量和市场指标，还应该承担管理的职能以及为公司不断培养人才。一名合格的销售管理人员除了能做销量以外，还应该能够管理好整个团队，调动整个团队的积极性。针对销售管理人员的KPI指标一般包括：“是否有下属投诉”、“团队人员流失率”、“是否发生客户重大投诉”、“是否为公司培养人才”等等；比如某公司给该公司某区域销售经理设定的年度人才流失率为不超过10%，如果超过这个数字，则意味着该区域经理年度奖金的减少或者擢升机会的丧失，这就引导该区域销售经理在做好销售的同时，多点关心下属，培养下属团队意识和归宿感，尽可能的减少员工的流失率，因为每一位员工都是公司的财富。从单一指标向多个指标发展现代企业对销售人员的考核，应经都不再是设定唯一KPI的指标，而是设定多个指标，涵盖销售、市场、管理等多个方面，从而对销售人员进行全面综合的评价，为企业发现和培养综合性的人才。比如可口可乐公司对普通销售代表的KPI考核包括：指标销量终端生动化某新产品铺货率活跃客户数灌装产品完成率比例 60% 10%10% 10% 10% 从上表我们可以看到，可口可乐公司对该业务员的考核设定了5个KPI指标包括销量、终端生动化、某新产品的铺货率、活跃客户数、灌装产品完成率，其中，销量和活跃客户数是属于销售指标，终端生动化和新产品的铺货率属于市场指标，而灌装产品完成率是属于利润指标，可见，可口可乐对业务员考核的KPI里面涵盖了销售、市场、利润等多个方面，是也比较科学的KPI指标体系。从静态指标向动态指标发展现代企业对销售人员设定的KPI考核指标也不是一成不变的，而是根据企业经营发展的需要以及外部环境的变化来不断进行调整的，而且，调整的不仅是指标本身，还包括他们在这个考核指标体系里面的比重。比如某企业处于市场导入阶段，销量不大，公司更多的希望销售人员能做好一些基础工作，比如新开客户数、铺货率、生动化等等，各指标的比例如下：指标新开客户数目终端铺货率生动化销量比例 30% 30% 20% 20% 当该企业的产品发展了了成熟阶段以后，企业这个时候更多的希望销售人员能实现销量的最大化并尽快回笼资金，这个时候企业对销售人员的考核指标里面更多的是销量、回款、利润、渠道管理等销售指标，这个时候对销售人员的KPI考核就变成了如下表：指标销量利润市场表现渠道管理比例 50% 30% 10% 10% 对比这两个指标表我们可以看出，企业在不同的时期不同的环境下，针对销售人员的KPI指标是经常变换的，变换的不仅包括指标本身，还包括它们之间的比例。从指标向指引发展一个科学的KPI考核体系不仅仅是一系列的指标，更是一个工作指引，引导销售人员如何去计划和开展他的工作，引导销售人员用全局的思想去耕耘公司分配给他的那块市场，引导公司HR或者高层对销售人员进行一个科学、公正、客观的评价，引导销售人员根据公司和外部的环境不断调整自己工作的侧重点，从而使销售人员的行为时刻跟公司的发展以及管理层思路保持一致。希望上述资料对您有所帮助！

不知道你对kpi的理解有多少,我当你有一定的理解了,简单说下,谈不上指导,做个参考吧: 第一,最基本的原则是,考核的指标必须是可以操作的,它包含了这几个方面的内容:1,可以实现的(经过努力,所以是有挑战性的),2,指标应该是可以衡量的(不要不好衡量,如太虚的东西;也不要衡量的弹性太大,不同的人判断的差别太大,最好能数字化,所以还需要考虑对数字的统计和分析问题)。第二,第二基本的原则是,指标应该是系统的。它应该能承上启下。说得简单点,员工的考核指标应该与公司的目标和计划结合,比如销售额,我们都有任务,千斤重担一起担,人人有指标。作为销售顾问(实际上是否就是最基层的业务员呢?)那么销售额的指标是肯定要有的。关键是什么时期多少,这就要结合企业的具体情况了。第三,指标应该是全面的。这个全面,指的是针对岗位而言的。因为对岗位的要求可以有主要方向,但一定不能单一化,因为这样会导致片面的问题,很不健康。比如销售员,除了业绩的指标(时期的)以外,过失上的指标是应该有的,除此之外,如果企业对他还有更广的职能需求,都应该有指标,要把虚的分解、转换成可操作的。如果是管理者,那么指标的范围应该更大了,他还应该有对员工培养、员工流失、成熟员工教育等各方面的管理指标。如果企业在当期有特殊的战略任务或项目任务,那么涉及到该岗位的内容,都需要有指标。第四,指标应该是细化的。细化到可理解并且可操作的程度,细化到无法更细的程度。第五,指标应该是合适的,有关的。无关的指标不要硬套上去。直接的责任和间接的责任要区分对待,同样要细化、要可操作。不可操作的干脆不要。实际上对基层而言不可操作的指标通常在管理层是可操作的——就是说,指标要对应。第六,指标应该是关键的,前面我们没有说关键,应为各成一个要点,这里补充,不关键的指标浪费过多的管理精力。当然,什么是关键的,要根据岗位的工作特点、考评成本和企业对岗位的期望而定。上面说的企业,如果你的企业是人治的,那么指的就是掌握实际管理权的老板。因为你提供的背景材料太少,我只能说些泛泛的东西,就先说到这。

不知道你对KPI的理解有多少，我当你有一定的理解了，简单说下，谈不上指导，做个参考吧：　　第一，最基本的原则是，考核的指标必须是可以操作的，它包含了这几个方面的内容：1，可以实现的（经过努力，所以是有挑战性的），2，指标应该是可以衡量的（不要不好衡量，如太虚的东西；也不要衡量的弹性太大，不同的人判断的差别太大，最好能数字化，所以还需要考虑对数字的统计和分析问题）。　　第二，第二基本的原则是，指标应该是系统的。它应该能承上启下。说得简单点，员工的考核指标应该与公司的目标和计划结合，比如销售额，我们都有任务，千斤重担一起担，人人有指标。作为销售顾问（实际上是否就是最基层的业务员呢？）那么销售额的指标是肯定要有的。关键是什么时期多少，这就要结合企业的具体情况了。　　第三，指标应该是全面的。这个全面，指的是针对岗位而言的。因为对岗位的要求可以有主要方向，但一定不能单一化，因为这样会导致片面的问题，很不健康。比如销售员，除了业绩的指标（时期的）以外，过失上的指标是应该有的，除此之外，如果企业对他还有更广的职能需求，都应该有指标，要把虚的分解、转换成可操作的。如果是管理者，那么指标的范围应该更大了，他还应该有对员工培养、员工流失、成熟员工教育等各方面的管理指标。如果企业在当期有特殊的战略任务或项目任务，那么涉及到该岗位的内容，都需要有指标。　　第四，指标应该是细化的。细化到可理解并且可操作的程度，细化到无法更细的程度。　　第五，指标应该是合适的，有关的。无关的指标不要硬套上去。直接的责任和间接的责任要区分对待，同样要细化、要可操作。不可操作的干脆不要。实际上对基层而言不可操作的指标通常在管理层是可操作的——就是说，指标要对应。　　第六，指标应该是关键的，前面我们没有说关键，应为各成一个要点，这里补充，不关键的指标浪费过多的管理精力。当然，什么是关键的，要根据岗位的工作特点、考评成本和企业对岗位的期望而定。上面说的企业，如果你的企业是人治的，那么指的就是掌握实际管理权的老板。　　因为你提供的背景材料太少，我只能说些泛泛的东西，就先说到这。

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