4s店为什么要卖汽车精品,4s店为什么要做精品业务
来源:整理 编辑:汽车4s店 2023-09-12 14:53:35
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1,4s店为什么要做精品业务
呵呵~这个很简单,车辆销售4S店利润并不是很大,销售的利润大多来自精品销售,因为精品成本很低利润很大,销售的时候有些品牌会说赠送您多少多少的装饰,店里的7000元装饰可能成本也就是100多块钱,因为我店里就是这样,总的来说精品存在一个是利润一个是4S店的组成部分的
2,4s店中难以消化的精品是什么意思
太贵的,卖不动。以低价进货,高价卖出的车上用品,不过也有原厂的用品是4S店辅助的一些被承包的经营项目,如4S店里面的精品、或者是开在4S店里面咖啡厅等汽车4S店管理系统根据汽车专营店“整车销售、售后服务、备件供应、信息反辣的4S经营模式而设计,业务贯穿专营店售前跟踪、整车销售、整车仓库、售后服务、备件管理、精品管理、财务管理和客户关系管理、会员管理、客户关怀提醒、短信平台、录音平...精品这东西...还是按成本来吧因为卖价不固定,完全取决于销售的能力怎么向你叙述呢?这样说吧4s店是针对大众的汽车销售保养维修的实体店,不要迷信4s店就不会卖给你高价钱,这样说吧懂车的人不会去4s店保养维护(免费的除外)因为4s店收费比一般的贵。在你了解汽车用品的情况下建议你去当地的汽车配件市场去看看。。
3,霍书增解答为何汽车精品业务会陷入瓶颈
近期收到不少关于汽车精品方面的问题,比如下面这位AH先生的问题: “现在4S店整车销售利润下滑,很多4S店已开始注重精品,希望能从精品这一块来提升利润增长点,但大多数的4S店都是集团统采,产品固定单一,采购权也抓在少数几个人手里,这样很难差异化和新产品进入,这样会不会影响单店销售员的极积性?能分析一下4S店对精品统采和单店采购的利与弊在哪里吗?”,就这个问题,下文是霍书增老师的详细解答。 在培训当中,经常有人问我,精品业务似乎陷入瓶颈,希望霍老师支招。我的回答是:如果各位感觉到业务陷于瓶颈,主要缘于以下两点:一是增速和增量回落,不能持续过去的高速增长;二是从业者丧失信心和动力,对未来发展感到迷茫。 宏观的政治经济形势、行业政策对市场环境的影响我们都无从控制;单就汽车经销商自身而言,一般都有如下问题需要检视和改进: 高高在上,划地为牢 目前,汽车精品业务由于卖方(供应商)的品牌和实力较弱,导致4S店高高在上;有问题就转交卖方,自己置身事外;4S店集团的职业经理人往往一味地压价、拖欠货款,忽略产品质量和售后服务。时长日久,安装、维修、售后甚至销售等“武功尽失”,只能依靠卖方维持生意,等于拱手让出主动权。 采销分离,人为设限为了权力制衡,一些汽车经销商集团在组织架构上,往往将精品采购和运营部门分离。但精品采购与固定资产、低值易耗品的的采购不同,精品销售涉及售前、售中、售后各个环节,且需要各环节支持与配合。一旦配合失当,彼此视对方都是问题:采购部门在“闭门造车”,销售部门在“没事找茬”,有利益就抢,有责任就推,不仅降低团队战斗力,而且错失良机。 系统缺失,简单盲目 这里讲的不是管理软件,而是整个流程的系统化、标准化。例如:汽车精品用于赠送和销售的产值分配,尤其是车型降价的分配有无标准;精品销售过程中的迎宾、销售、安装、交车标准是否完整,出现质量问题有没有统一的口径和赔付标准,同一故障不同业务员的解答是否相同。 精品不精,产品繁杂 相当一部分4S店集团将精品展厅视作超市,产品、品牌多多益善,个别大型集团利用自身网络优势贴牌生产。试问:大家见过国美牌电视,沃尔玛牌空调吗?自己是否有品牌运作能力?有没有服务团队和服务能力?是否考虑过仓储管理、资金占用和风险成本?如果产品质量问题频出,会不会影响企业声誉? 旧模式遭遇瓶颈,新模式有待探索 随着电子商务的快速发展,网上产品日渐丰富,价格日益透明,顾客在产品选择上更加专业和理性。如果继续采用赠送、购车礼包等促销方式,显然已不能满足市场的需要。 在产品的引进环节,应该遵循品牌、质量、价格的先后顺序,不能惟价格至上。看一下久负盛名的“中华老字号”的存活率就会知道,好的产品不一定有好销路,甚至不一定有活路,所以应慎重选择精品厂家,或选择有服务能力的服务商。服务商起着承接生产商和4S店的作用,它分担生产商的资金和团队压力,承接4S店的培训、推广和市场开发。4S店集团既要严格审核资质、签订服务承诺书、滞留质量保证金、不定期价格调查,又要将其视为合作伙伴,平等沟通,形成良性合作模式。 以专业的态度布局谋事 采购和销售最好是一套班子,二套人马,既互相监督,又互相配合。对采购的考核指标,从产品满足需要的丰富度、成本下降率、质量合格率、供应商的信誉评定、廉洁自律等几方面入手;对运营,根据所推产品的贡献度,合理分配奖励比例,并分期分批主推不同类产品,提高销售人员的积极性。集团公司内部信息共享,如新专卖店开业、新收购并购店、新车型上市、新产品推出、相关政策调整、典型案例等及时公布交流,从每一次变化中得到商机。 以系统化的标准规范运行 业务遭遇瓶颈,原来累积的问题会放大,迫使大家静心反思,所以这也是业务转型的最佳期。汽车精品与整车的销售相辅相成,精品粗放式的发展,势必会影响整车的销售及顾客满意度。精品系统化建设是一个很大的课题,精品的进入、运营和退出机制的建立,采购、入库、安装、销售,培训、推广、应对危机的标准流程,都是提上日程的重中之重。在标准建立的基础上,再谈灵活应对才有底气。如果行业没有标准,也应建立自己集团公司的标准,不仅是大家有章可循,更重要的是可以借精品打造集团公司的知名度和美誉度,形成公司品牌效应。 说到规范运行,我回答开篇那位朋友的问题。如果一家店自己想怎么做就怎么做,不用打报告、不用发传真、自己直接和精品厂家联系、独立对结账,效率肯定要比向精品总监汇报要高。但在对全国精品市场整体情况综合了解上,在对同类产品性能和价格的通盘掌控上,在运营模式的推行和创新上,以及经典案例的推广上,精品总监的作用其实是不可比拟的。如果集团精品总监能设立制度收集各4S店的需求,及时掌握基层的情况,同时把产品价格、型号、精品生产商/服务商信息,以及各类产品、各精品厂家的业绩在集团内部网上公布,将自身工作置于全员监督之下,同时对业绩不佳的产品实行末位淘汰,新旧产品的流动可加速,4S店与精品总监之间的问题也可以顺利解决。当然,这有个前提,就是精品总监应有素质、有水平,否则不仅于事无补,反而有害无益。
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